Het nieuwe werken
Een containerbegrip of toch een nog in te vullen begrip?
Is het alleen maar anders als daarvoor? Vanuit weerstand opgezet? Of vanuit een wil om zaken anders te regelen. Is het een blauwdruk verandering? Is het een verandering die noodzakelijk is om een nieuw (IT) systeem in te voeren. Is het omwille van het controleerbaar maken van wat anders niet controleerbaar is (accountability)? Is het een gebouw aanpassing? Wat is het nu eigenlijk?
Een professor zei ooit: Het enige juiste antwoord op alle vragen is: “It depends on how you look at it”.
In essentie hoef ik geen nieuwe visie op “Het nieuwe werken” te ontwikkelen, hooguit een afstemming op de huidige situatie binnen en rondom een organisatie.
Als bekend is wat de huidige gedeelde werkelijkheid is binnen een organisatie, wat feitelijk de ingenomen en van buiten uit bevestigde plek in de omgeving is, als er een reëel beeld van capaciteiten en kwaliteiten ontstaat, en als er in gezamenlijkheid een gewenste, gevoelde nieuwe situatie in de nabije toekomst ontwikkelt is/kan worden.
Dan is er een reisgids, een routebeschrijving mogelijk.
Zowel het heden en de toekomst bepalen immers het implementatie-proces, dat wat in een programma omschreven en daarna uitgevoerd kan worden.
Navolgende aandachtspunten zijn even los opgeschreven om aan te geven hoe ik in deze materie sta, en daarom verre van volledig.
Wat zijn aandachtspunten (voor mij) bij het nieuwe werken:
- Sociale omgevingsfactoren en actoren zoals bijv.:
- toenemend aantal zzp-ers als specialisten in tijdelijke projectmatig samenwerkingsverbanden
- vergrijzing, oudere werknemers
- verruimde arbeidstijden, thuiswerken, work-life balans, 24/7 bereikbaarheid
- arbeidsmobiliteit
- cradle to cradle, regeneratieve technologieën, (de)centrale energieopwekking, “groen” worden/zijn
- informatievloed, kwantiteit & kwaliteit
- cultuur (-verschillen)
- lerende organisatie, d.w.z. de balans tussen nu operationeel dingen goed doen en blijven doen, en toekomstgerichte strategie(her)ontwikkeling
- groepsprocessen in wisselwerking met individuele ontwikkeltrajecten; de variërende behoefte van het individu aan zekerheid, stabiliteit, voorspelbaarheid, speelruimte, eigen initiatief, zingeving; de identiteit die (deels) ontleend wordt aan de organisatie waarvoor men werkt
- bedrijfscultuur verandertrajecten duren meestal lang, d.w.z. het opstarten van de verandering gaat relatief snel, en daarmee komt de dynamiek, het definitief borgen in de genen vergt meer tijd.
- Het in de tijd verschuiven van de aandachtsvelden van topmanagement (walk the talk) via de “vloer” naar het middenkader c.q. lijnmanagement, train de trainer concepten
- Spanningsvelden tussen vorm en structuur enerzijds en de mens anderzijds, keuze van implementatietijdstip, zoals:
- Aanpassen van de bedrijfsprocessen naar de nieuwe situatie
- Aanpassen van de gebouwensituatie, (her)huisvesting, inrichten van werkplekken, vergaderruimtes, etc.
- ICT systemen als ondersteuning van het verandertraject en het operationele dagelijkse werk; kennismanagement en borging; WIKI-achtige interne social media structuren; veiligheidsissues op de grens van de organisatie
- Communicatie naar buiten en binnen, op niveau van alle stakeholders, intranet, extranet, www
- HRD en HRM inrichting; werving & selectie van “benodigd” personeel; beloning en ontwikkelingssystemen
- Planning & control systemen, track & trace, cost management, ROI van het verandertraject, rapportage
Vanaf medio 90 bij verschillende bedrijven op verschillende niveaus betrokken bij verandertrajecten (klein- en grootschalig, als lijdend en als leidend voorwerp). Werkend voor een organisatie als werknemer, altijd in een team. Zowel voor operationele continue verbetertrajecten als voor meer radicale omslagen. Vanuit mijn eigen bedrijf, de laatste jaren, veelal als aanjager van (cultuur) verandertrajecten waarna het bedrijf het verder zelf vormgeeft. Resterende begeleiding via coaching van de top op afstand.